นวัตกรรมในเอเชีย จากมุมมองของ Innosight

ผมได้มาสัมมนาที่สิงค์โปร์ เป็นงานสัมมนาเกี่ยวกับพวก Business Schools ในภูมิภาคนี้ และทางเจ้าภาพได้เชิญ Scott Anthony มาพูดเรื่องของ Innovation in Asia เลยขอสรุปประเด็นสำคัญที่ได้ฟังมาประมาณ 1 ชั่วโมง มาไว้ที่นี้ครับ

ถ้าเป็นคนที่สนใจเรื่องของนวัตกรรมหรือ Disruptive Innovation คงน่าจะเคยได้ยินชื่อของ Scott Anthony มาบ้างครับ เขาเป็นลูกศิษย์และหุ้นส่วนทางธุรกิจของ Clayton Christensen เจ้าพ่อ Disruptive Innovation ของโลก Scott มีผลงานทั้งบทความและหนังสือออกมาหลายเรื่องครับ (ดูประวัติคร่าวๆ เขาได้ที่นี้ครับ) ปัจจุบันเขาเป็น Managing Partner อยู่ที่ Innosight ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาทางด้านนวัตกรรมชื่อดังแห่งหนึ่ง

Scott เริ่มเปิดการบรรยายของเขาด้วยการยกตัวอย่างบริษัทที่เขาชื่นชมในด้านนวัตกรรมแห่งหนึ่ง นั้นคือร้านตัดผม QB House ซึ่งมีต้นกำเนิดจากในประเทศญี่ปุ่น และมีสาขาอยู่ในหลายประเทศรวมทั้งที่สิงค์โปร์ด้วย โดยความน่าสนใจของ QB House ก็คือเป็นธุรกิจที่มีนวัตกรรม แต่ไม่ได้จำเป็นต้องเป็นเลิศในการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการ แต่เพียงแค่การนำเสนอสินค้าหรือบริการด้วยรูปแบบใหม่ที่แตกต่าง และสามารถก่อให้เกิดคุณค่าแก่ลูกค้าก็เป็นนวัตกรรมที่สำคัญ

จากนั้น Scott ก็ให้คำนิยามต่อนวัตกรรมจากมุมมองของ Innosight ว่า Innovation = something difference that create value หรือพอจะแปลเป็นไทยได้ว่า นวัตกรรมคือสิ่งที่แตกต่างและก่อให้เกิดคุณค่า โดยเมื่อนำคำนิยามนี้ไปแตกต่าง ก็พอจะแตกออกมาได้ว่า

something = product, service, customer value proposition, others
difference = easier, faster, cheaper, higher performance
value = customer loyalty, more revenue, less cost, others

หลังจากนั้น Scott ก็ได้ยกอีกหลายๆ ตัวอย่างให้เห็นว่าการจะไปแสวงหานวัตกรรมนั้น จะต้องออกไปสัมผัส ไปพบเจอลูกค้าตัวเป็นๆ ไม่ใช่นั่งอยู่ที่โต๊ะทำงานก็จะสามารถคิดค้นนวัตกรรมออกมาได้ โดยมีประโยคเด็ดประโยคหนึ่งของเขา นั้นคือ A desk is a dangerous place from which to view the world ซึ่งถ้าแปลง่ายๆ ก็คือการนั่งอยู่แต่ที่โต๊ะไม่ว่าโต๊ะทำงานหรือโต๊ะประชุม และมองสิ่งต่างๆ จากโต๊ะ โดยไม่ออกไปสัมผัสของจริงนั้นถือว่าอันตรายครับ

การไปหาลูกค้าหรือคนที่จะเป็นลูกค้านั้นไม่ใช่เพื่อไปสัมภาษณ์อย่างเดียวนะครับ เพราะถามไปหลายๆ ครั้งลูกค้าก็ไม่ทราบคำตอบ เหมือนอีกประโยชน์ที่สำคัญของเขาคือ If you ask a customer what they will do in a certain future, they don't know (เหมือนว่าประโยคนี้จะมาจาก Steve Jobs ด้วย) 

สำหรับบริษัทที่มีการดำเนินงานอยู่ในธุรกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา หรือ ต้องเผชิญกับ Disruptive Forces นั้น Scott เขาก็มีคำแนะนำง่ายๆ อยู่สองประการครับ

1. Reinvent the core นั้นคือธุรกิจเดิมจะต้องปรับเปลี่ยน
2. Create a new growth engine หรือจะต้องสร้างตัวขับเคลื่อนการเติบโตใหม่ๆ ให้เกิดขึ้น

ที่นั่งบนเครื่องบินที่ประหยัดยิ่งกว่า "ชั้นประหยัด"

ดูเหมือนว่าอุตสาหกรรมการบินยังแข่งกันเลือดสาดอยู่ใน Red Ocean เหมือนเดิม ช่วงสองสัปดาห์ที่ผ่านมาได้อ่านแว่บๆ เกี่ยวกับที่นั่งในชั้นประหยัด ที่เป็นยิ่งกว่าประหยัด แต่ล่าสุดไปเจอบทความในเว็บ Fortune ว่าสายการบินหลักของสหรัฐ (ที่ไม่ใช่สายการบินต้นทุนต่ำ) ได้ประกาศออกมาแล้วว่าจะเป็นที่นั่งชั้นใหม่ คือชั้นที่ต่ำกว่าชั้นประหยัด หรือ เรียกให้สวยงามว่า basic economy หรือ จะเรียกแบบประชดว่าเป็น economy minus ก็ได้ครับ

วัตถุประสงค์หลักๆ ของที่นั่งชั้น basic economy ก็คงหนีไม่พ้นเพื่อจับลูกค้าที่เน้นเรื่องของราคาเป็นหลัก อีกทั้งทำให้สามารถแข่งขันกับพวกกลุ่มสายการบินต้นทุนต่ำได้ รวมทั้งสุดท้ายก็เพื่อเพิ่มกำไรนั้นแหละครับ

ล่าสุดที่เพิ่งประกาศไปว่าจะมีชั้น basic economy ก็คือสายการบิน Delta ส่วนสายการบิน American Airlines และ United นั้นก็เห็นสายข่าวบอกว่าอยู่ระหว่างการตัดสินใจและเชื่อว่าคงจะออกชั้น basic economy มาในเร็วๆ นี้ครับ

มาดูกันนะครับว่า basic economy นั้นเป็นไงบ้าง

- seat pitch แคบอยู่ระหว่าง 28 - 30 นิ้ว
- ไม่สามารถเปลี่ยนกำหนดการ ไม่ว่ากรณีใด แม้จะยอมเสียค่าปรับ หรือขอคืนเงินได้
- ไม่สามารถจ่ายเงินเพิ่มขึ้น เพื่อ upgrade ได้
- กระเป๋าที่ถือขึ้นเครื่องจะต้องเสียเงิน
- อาหาร น้ำดื่ม และความบันเทิงต่างๆ บนเครื่องต้องเสียเงินเพิ่ม
- ไม่มีระบบการสำรองที่นั่งล่วงหน้า

ก็ต้องถือว่าเป็นมาตรการหนึ่งที่สายการบินของอเมริกานำออกมาเพื่อตอบสนองต่อกลุ่มลูกค้าที่ให้ความสำคัญกับเรื่องราคาเป็นหลักครับ อีกทั้งคงเป็นอีกแนวทางหนึ่งในการตอบโต้และแย่งลูกค้าจากบรรดาพวก low-cost airlines ทั้งหลาย 

คงต้องดูนะครับว่าแล้วการบินไทย สายการบินแห่งชาติ จะกระโดดลงมาเล่นในตลาดนี้ด้วยหรือไม่? 

เพนกวินซิมกับความพยายามในการ Disrupt ธุรกิจผู้ให้บริการเครือข่ายมือถือ? (ข้อเขียนใหม่)

เมื่อไม่กี่วันที่ผ่านมาได้อ่านข่าวการเปิดตัวซิมมือถือน้องใหม่ภายใต้แบรนด์เพนกวิน ซึ่งผู้บริหารระดับสูงล้วนแล้วแต่เป็นลูกหม้อเก่าของ DTAC ความน่าสนใจของเพนกวินก็คือในเรื่องของกลยุทธ์ที่ใช้ ซึ่งก็ไม่รู้ว่าทางกลุ่มผู้บริหารจะตั้งใจหรือไม่ตั้งใจ แต่ก็ดูเหมือนว่ากลยุทธ์ที่ใช้จะเป็นตรงกับแนวคิดในเรื่องของ Dirsuptive Innovation ของ Clayton Christensen แต่ส่วนจะสามารถ Disrupt อุตสาหกรรมนั้นแค่ไหน ก็คงต้องคอยดูกันต่อไป

มาดูกลยุทธ์ของเพนกวินกันก่อนนะครับ จากข่าวตามสื่อต่างๆ พอสรุปได้ดังนี้

ลูกค้าเป้าหมาย - ผู้ที่ใช้บริการเดือนละไม่มาก (100-200 บาท) โดยมุ่งเน้นลูกค้าต่างจังหวัด ที่มีการใช้บริการอย่างพอเพียง ไม่ได้เป็นลูกค้าที่มีความต้องการสูง โดยมีเป้าหมายลูกค้าเบื้องต้นอยู่ที่ 300,000 - 500,000 ราย และ เพิ่มเป็น 800,000 - 900,000 รายใน 3 ปี

ผลิตภัณฑ์ - ไม่สลับซับซ้อน เน้นความเรียบง่าย สามารถเข้าใจได้ง่าย

คุณภาพสัญญาณ - สามารถตอบสนองความต้องการพื้นฐานได้ ทั้งการโทรศัพท์หรือการดูคลิป แต่ไม่ใช่คุณภาพสูง แต่ขณะเดียวกันก็สามารถตอบสนองความต้องการพื้นฐานของผู้ใช้ได้ทั้งเรื่องของการดูคลิป หรือ social media

ราคา - ค่าโทรศัพท์วินาทีเดียว 1 สตางค์ ใช้เน็ตไม่เกินวันละ 20 บาท

การจัดจำหน่าย - ผ่านตัวแทนจำหน่าย และในอนาคต ก็จะจัดจำหน่ายผ่านทาง 7-11 อีกทั้งจะให้มีช่องทางการเติมเงินผ่านตู้เติมเงินต่างๆ

Operation - พยายามควบคุมต้นทุนให้ได้มากที่สุด ทั้งในด้านของการไม่มีพนักงานมาก 

เครือข่าย - ไม่มีเครือข่ายของตนเอง เช่าใช้คลื่นและเครือข่ายของ CAT

การสร้างแบรนด์ - เน้นให้เกิดความแตกต่างในแบรนด์ ด้วยตัวเพนกวิน ที่ดูน่ารัก เป็นที่จดจำได้

เมื่อพิจารณาจากกลยุทธ์ของเพนกวินที่ประกาศออกมาผ่านทางสื่อต่างๆ นั้นจะเห็นได้ว่ามีส่วนที่สอดคล้องกับแนวคิดของ Disruptive Innovation ในหลายๆ ประเด็นด้วยกัน อาทิเช่น 

- ผู้เล่นเดิมในอุตสาหกรรม นำเสนอสินค้าและบริการที่เหมาะสำหรับลูกค้าในระดับบน ที่มีกำลังซื้อ ต้องการสินค้าบริการที่มีคุณภาพ สามารถรับได้กับสินค้าบริการที่มีความสลับซับซ้อน อย่างไรก็ดี สินค้าและบริการของผู้เล่นรายเดิม อาจจะเกินความต้องการของลูกค้าในระดับล่างหรือกลุ่มที่เป็น Bottom of the Pyramid อยู่ (ลองพิจารณาในกรณีของ AIS, DTAC, TRUE ว่าเป็นในลักษณะดังกล่าวหรือเปล่านะครับ?) ดังนั้นจะยังมีลูกค้ากลุ่มล่างๆ ที่มีความต้องการง่ายๆ พื้นฐาน ในราคาที่ไม่สูง แต่ไม่ได้รับการตอบสนองจากผู้เล่นรายเดิมในอุตสาหกรรม ที่เน้นการพัฒนาและนวัตกรรม เพื่อไปจับลูกค้ากลุ่มตลาดบน ที่มีกำลังซื้อ และ มีกำไรมากขึ้น

- ผู้เล่นรายใหม่ที่เข้ามา (กรณีนี้คือเพนกวิน) นำเสนอสินค้าและบริการที่ง่าย ตอบสนองความต้องการพื้นฐานได้ ในราคาที่ถูกกว่า เรียกง่ายๆ คือ จับลูกค้ากลุ่มที่เป็น Bottom of the Pyramid นั้นเองครับ

สองข้อข้างต้นคือจุดเริ่มต้นของ Disruptive Innovation อย่างไรก็ดี สิ่งที่ต้องดูต่อไปคือ เพนกวิน จะสามารถค่อยๆ พัฒนาสินค้าและบริการของตนเองให้ดีขึ้นเรื่อยๆ และค่อยเข้าไปแย่งชิงลูกค้าเดิมของค่ายมือถือเดิมทั้งสามเจ้าได้หรือไม่ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งลูกค้าในระดับฐานราก) เหมือนในกรณีของสายการบินต้นทุนต่ำอย่าง Air Asia แต่ถ้าเพนกวินพอใจกับสิ่งที่ตนเองเป็นอยู่ ไม่เน้นการพัฒนาสินค้าและบริการ และเข้าไปแย่งลูกค้าจากผู้เล่นรายเดิมๆ ก็จะไม่ถือว่าเป็น Disruptive Innovation ครับ เป็นเพียงแค่การจับตลาดลูกค้าเฉพาะกลุ่มเท่านั้น ....... ก็เป็นสิ่งที่ต้องดูกันต่อไปครับ 

Michael E. Porter กับกลยุทธ์ ตอนจบ (ข้อเขียนใหม่)

จากสองตอนแรกที่เขียนเกี่ยวกับ Micheal E. Porter และผลงานของเขาในด้านกลยุทธ์ ครั้งนี้จึงเป็นตอนที่ 3 ซึ่งน่าจะเป็นตอนสุดท้ายแล้ว

จากในสองตอนแรกจะเห็นได้ว่า แรกเริ่มเดิมที Porter มีชื่อเสียงโด่งดังมาจากเสนอเครื่องมือในการวิเคราะห์ และแนวคิดในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันทั้งในระดับบริษัทและระดับประเทศ หลังจากนั้นพอถึงช่วงที่ 2 Porter จะหันมาเน้นทบทวน ตอกย้ำ ผลงานเก่าของตัวเองมากขึ้น ทั้งในการนำมาเขียนใหม่ หรือ เรียบเรียงใหม่ให้เหมาะกับยุคสมัย และทันสมัยยิ่งขึ้น

พอมาถึงยุคที่สาม (ซึ่งจริงๆ ก็มีความคาบเกี่ยวกับยุคที่สองอยู่) Porter จะพยายามนำเสนอในสิ่งที่ใหม่ๆ มากขึ้น แต่อย่างไรก็ดีสิ่งซึ่ง Porter นำเสนอใหม่นั้น ก็ยังมีหลักการและพื้นฐานอยู่กับเรื่องของกลยุทธ์ และ บรรดาเครื่องมือต่างๆ ที่เขาได้เคยแนะนำไว้ตั้งแต่ยุคที่ 1

งานชิ้นหนึ่งของ Porter ที่ถือว่าโด่งดังพอสมควรในยุคหลังคือบทความเรื่อง Creating Shared Value ที่เขียนในปี 2011 ที่จับกระแสความตื่นตัวและความสนใจของบรรดาธุรกิจต่างๆ ในเรื่องของ CSR (Corporate Social Responsiblity) มาเล่น แต่ทำให้ CSR เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ขององค์กรมากขึ้น นั้นคือ แทนที่องค์กรธุรกิจจะเป็นฝ่ายให้กับสังคมเพียงอย่างเดียว ทำอย่างไรองค์กรธุรกิจถึงสามารถที่จะทั้งให้ตอบแทนสังคม และเกื้อหนุนต่อกลยุทธ์ขององค์กรด้วย ซึ่งก็กลายมาเป็นคำว่า CSV (Creating Shared Value) ที่เริ่มเป็นที่นิยมหรือแพร่หลายกันมากขึ้นในปัจจุบัน 

ในบทความที่เกี่ยวข้องกับ CSV ของ Porter นั้น เขายังได้พยายามที่จะเชื่อม เรื่องของ CSV เข้ากับทฤษฎีเก่าๆ ของเขาอย่างเช่น เรื่องของ Value Chain โดยดูว่าองค์กรๆ หนึ่งสามารถช่วยเหลือสังคมหรือทำสิ่งที่ดีกับสังคม ภายใต้กิจกรรมต่างๆ ใน Value Chain ได้อย่างไรบ้าง

บทความล่าสุดของ Porter ชื่อ How Smart, Connected Products are Transforming Competition ก็จับกระแสของ IoT หรือ Internet of Things ที่อุปกรณ์ต่างๆ จะเชื่อมโยงกันหมด และก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในวงการธุรกิจต่างๆ เพียงแต่ Porter บอกว่าอย่าไปเรียกมันว่า Internet of Things ต้องเรียกว่าเป็น Smart, Connected Products แทน ซึ่งก็ดูเหมือนจะไม่ค่อยมีคนสนใจเท่าไร เนื่องจาก IoT ได้กลายเป็นชื่อสามัญไปแล้ว

ก็ต้องดูต่อไปนะครับว่า Porter จะสร้างสรรค์งานหรือแนวคิดอะไรใหม่ให้กับเรา แต่ที่แน่ๆ ช่วงหลังก็พยายามจับกระแสหรือความสนใจและเชื่อมโยงกับเรื่องของ Competitiveness ตามที่แกถนัด  

Michael E. Porter กับ กลยุทธ์ ตอนที่ 2 (ข้อเขียนใหม่)

ขอต่อเนื่องจากตอนที่แล้วครับ นั้นคือเรื่องราวของ Michael E. Porter อาจารย์จาก Harvard Business School ที่ได้รับยกย่องเป็น Top Management Gurus ของโลก

ในตอนที่แล้วเล่าถึงความสัมพันธ์ของผลงานของ Porter ในยุคแรกๆ กับเครื่องมือและแนวคิดทางด้านกลยุทธ์ที่สำคัญ มาในตอนนี้ลองมาดูในยุคต่อมาของเขานะครับ 

หลังจากปี 1990 ที่เขาเขียนหนังสือ The Competitive Advantage of the Nations ออกมาแล้ว ทุกคนก็เฝ้ารอนะครับว่าหนังสือเล่มต่อไปของเขาจะเป็นเรื่องเกี่ยวกับอะไร เนื่องจาก Porter ได้เขียนผลงานเกี่ยวกับความสามารถในการแข่งขันของบริษัทมาแล้ว จากนั้นก็ขยับเป็นระดับประเทศ เลยมีการเดากันเล่นๆ ด้วยซ้ำไปว่าเล่มต่อไปสงสัยเป็นเรื่องความสามารถในการแข่งขันของโลกใบนี้

ปรากฎว่าผลงานในยุคต่อมาของ Porter นั้นจะเป็นในรูปแบบของการ Revisit งานเดิมๆ ของตนเองเสียมากกว่า โดยผลงานหลังปี 1990 ของ Porter ที่ออกมาเผยแพร่ผ่านสื่อหลักๆ (หรือไม่ใช่วารสารวิชาการที่มีแต่นักวิชาการอ่าน) ก็ประกอบด้วย

1996 - What is Strategy? ซึ่งได้กลายเป็นอีกหนึ่งผลงานคลาสสิกของเขา ที่กลับมาตอบคำถามสำคัญว่าจริงๆ แล้วกลยุทธ์คืออะไร ถ้าใครที่ไม่เคยอ่านผลงานของ Porter มาก่อน แล้วมาอ่านบทความใน Harvard Business Review เพียงแค่ฉบับนี้เพียงฉบับเดียวก็เพียงพอแล้วครับ แถมบทความนี้ยังได้รับการอ้างอิงอย่างมากมาย

1998 - On Competition ซึ่งเป็นหนังสือที่รวบรวมผลงานต่างๆ ของ Porter ไว้อย่างครบถ้วน

2001 - Strategy and the Internet เป็นบทความที่ออกมาจับกระแสช่วงที่ dotcom บูม ซึ่งบทความนี้ Porter พยายามเชื่อมโยงกระแสของโลกอินเตอร์เน็ตในช่วงดังกล่าวเข้ากับทฤษฎีต่างๆ ของเขา

2008 - The Five Competitive Forces that Shape Strategy เป็นบทความที่กลับมาเยี่ยมเจ้า 5 Forces เพื่อนเก่าอีกครั้ง โดยพยายามอธิบายให้มีความชัดเจน ทันสมัยมากขึ้น

ผลงานช่วงนี้ของ Porter ถือว่ายังไม่ค่อยมีอะไรที่น่าตื่นเต้นมากนัก รออ่านผลงานในช่วงที่สามของเขากันนะครับว่า ในช่วงที่ 3 Michael Porter ได้สร้างอะไรใหม่ๆ ให้กับวงการบ้างอีกไหม?