นวัตกรรมในเอเชีย จากมุมมองของ Innosight

ผมได้มาสัมมนาที่สิงค์โปร์ เป็นงานสัมมนาเกี่ยวกับพวก Business Schools ในภูมิภาคนี้ และทางเจ้าภาพได้เชิญ Scott Anthony มาพูดเรื่องของ Innovation in Asia เลยขอสรุปประเด็นสำคัญที่ได้ฟังมาประมาณ 1 ชั่วโมง มาไว้ที่นี้ครับ

ถ้าเป็นคนที่สนใจเรื่องของนวัตกรรมหรือ Disruptive Innovation คงน่าจะเคยได้ยินชื่อของ Scott Anthony มาบ้างครับ เขาเป็นลูกศิษย์และหุ้นส่วนทางธุรกิจของ Clayton Christensen เจ้าพ่อ Disruptive Innovation ของโลก Scott มีผลงานทั้งบทความและหนังสือออกมาหลายเรื่องครับ (ดูประวัติคร่าวๆ เขาได้ที่นี้ครับ) ปัจจุบันเขาเป็น Managing Partner อยู่ที่ Innosight ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาทางด้านนวัตกรรมชื่อดังแห่งหนึ่ง

Scott เริ่มเปิดการบรรยายของเขาด้วยการยกตัวอย่างบริษัทที่เขาชื่นชมในด้านนวัตกรรมแห่งหนึ่ง นั้นคือร้านตัดผม QB House ซึ่งมีต้นกำเนิดจากในประเทศญี่ปุ่น และมีสาขาอยู่ในหลายประเทศรวมทั้งที่สิงค์โปร์ด้วย โดยความน่าสนใจของ QB House ก็คือเป็นธุรกิจที่มีนวัตกรรม แต่ไม่ได้จำเป็นต้องเป็นเลิศในการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการ แต่เพียงแค่การนำเสนอสินค้าหรือบริการด้วยรูปแบบใหม่ที่แตกต่าง และสามารถก่อให้เกิดคุณค่าแก่ลูกค้าก็เป็นนวัตกรรมที่สำคัญ

จากนั้น Scott ก็ให้คำนิยามต่อนวัตกรรมจากมุมมองของ Innosight ว่า Innovation = something difference that create value หรือพอจะแปลเป็นไทยได้ว่า นวัตกรรมคือสิ่งที่แตกต่างและก่อให้เกิดคุณค่า โดยเมื่อนำคำนิยามนี้ไปแตกต่าง ก็พอจะแตกออกมาได้ว่า

something = product, service, customer value proposition, others
difference = easier, faster, cheaper, higher performance
value = customer loyalty, more revenue, less cost, others

หลังจากนั้น Scott ก็ได้ยกอีกหลายๆ ตัวอย่างให้เห็นว่าการจะไปแสวงหานวัตกรรมนั้น จะต้องออกไปสัมผัส ไปพบเจอลูกค้าตัวเป็นๆ ไม่ใช่นั่งอยู่ที่โต๊ะทำงานก็จะสามารถคิดค้นนวัตกรรมออกมาได้ โดยมีประโยคเด็ดประโยคหนึ่งของเขา นั้นคือ A desk is a dangerous place from which to view the world ซึ่งถ้าแปลง่ายๆ ก็คือการนั่งอยู่แต่ที่โต๊ะไม่ว่าโต๊ะทำงานหรือโต๊ะประชุม และมองสิ่งต่างๆ จากโต๊ะ โดยไม่ออกไปสัมผัสของจริงนั้นถือว่าอันตรายครับ

การไปหาลูกค้าหรือคนที่จะเป็นลูกค้านั้นไม่ใช่เพื่อไปสัมภาษณ์อย่างเดียวนะครับ เพราะถามไปหลายๆ ครั้งลูกค้าก็ไม่ทราบคำตอบ เหมือนอีกประโยชน์ที่สำคัญของเขาคือ If you ask a customer what they will do in a certain future, they don't know (เหมือนว่าประโยคนี้จะมาจาก Steve Jobs ด้วย) 

สำหรับบริษัทที่มีการดำเนินงานอยู่ในธุรกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา หรือ ต้องเผชิญกับ Disruptive Forces นั้น Scott เขาก็มีคำแนะนำง่ายๆ อยู่สองประการครับ

1. Reinvent the core นั้นคือธุรกิจเดิมจะต้องปรับเปลี่ยน
2. Create a new growth engine หรือจะต้องสร้างตัวขับเคลื่อนการเติบโตใหม่ๆ ให้เกิดขึ้น

ที่นั่งบนเครื่องบินที่ประหยัดยิ่งกว่า "ชั้นประหยัด"

ดูเหมือนว่าอุตสาหกรรมการบินยังแข่งกันเลือดสาดอยู่ใน Red Ocean เหมือนเดิม ช่วงสองสัปดาห์ที่ผ่านมาได้อ่านแว่บๆ เกี่ยวกับที่นั่งในชั้นประหยัด ที่เป็นยิ่งกว่าประหยัด แต่ล่าสุดไปเจอบทความในเว็บ Fortune ว่าสายการบินหลักของสหรัฐ (ที่ไม่ใช่สายการบินต้นทุนต่ำ) ได้ประกาศออกมาแล้วว่าจะเป็นที่นั่งชั้นใหม่ คือชั้นที่ต่ำกว่าชั้นประหยัด หรือ เรียกให้สวยงามว่า basic economy หรือ จะเรียกแบบประชดว่าเป็น economy minus ก็ได้ครับ

วัตถุประสงค์หลักๆ ของที่นั่งชั้น basic economy ก็คงหนีไม่พ้นเพื่อจับลูกค้าที่เน้นเรื่องของราคาเป็นหลัก อีกทั้งทำให้สามารถแข่งขันกับพวกกลุ่มสายการบินต้นทุนต่ำได้ รวมทั้งสุดท้ายก็เพื่อเพิ่มกำไรนั้นแหละครับ

ล่าสุดที่เพิ่งประกาศไปว่าจะมีชั้น basic economy ก็คือสายการบิน Delta ส่วนสายการบิน American Airlines และ United นั้นก็เห็นสายข่าวบอกว่าอยู่ระหว่างการตัดสินใจและเชื่อว่าคงจะออกชั้น basic economy มาในเร็วๆ นี้ครับ

มาดูกันนะครับว่า basic economy นั้นเป็นไงบ้าง

- seat pitch แคบอยู่ระหว่าง 28 - 30 นิ้ว
- ไม่สามารถเปลี่ยนกำหนดการ ไม่ว่ากรณีใด แม้จะยอมเสียค่าปรับ หรือขอคืนเงินได้
- ไม่สามารถจ่ายเงินเพิ่มขึ้น เพื่อ upgrade ได้
- กระเป๋าที่ถือขึ้นเครื่องจะต้องเสียเงิน
- อาหาร น้ำดื่ม และความบันเทิงต่างๆ บนเครื่องต้องเสียเงินเพิ่ม
- ไม่มีระบบการสำรองที่นั่งล่วงหน้า

ก็ต้องถือว่าเป็นมาตรการหนึ่งที่สายการบินของอเมริกานำออกมาเพื่อตอบสนองต่อกลุ่มลูกค้าที่ให้ความสำคัญกับเรื่องราคาเป็นหลักครับ อีกทั้งคงเป็นอีกแนวทางหนึ่งในการตอบโต้และแย่งลูกค้าจากบรรดาพวก low-cost airlines ทั้งหลาย 

คงต้องดูนะครับว่าแล้วการบินไทย สายการบินแห่งชาติ จะกระโดดลงมาเล่นในตลาดนี้ด้วยหรือไม่? 

เพนกวินซิมกับความพยายามในการ Disrupt ธุรกิจผู้ให้บริการเครือข่ายมือถือ? (ข้อเขียนใหม่)

เมื่อไม่กี่วันที่ผ่านมาได้อ่านข่าวการเปิดตัวซิมมือถือน้องใหม่ภายใต้แบรนด์เพนกวิน ซึ่งผู้บริหารระดับสูงล้วนแล้วแต่เป็นลูกหม้อเก่าของ DTAC ความน่าสนใจของเพนกวินก็คือในเรื่องของกลยุทธ์ที่ใช้ ซึ่งก็ไม่รู้ว่าทางกลุ่มผู้บริหารจะตั้งใจหรือไม่ตั้งใจ แต่ก็ดูเหมือนว่ากลยุทธ์ที่ใช้จะเป็นตรงกับแนวคิดในเรื่องของ Dirsuptive Innovation ของ Clayton Christensen แต่ส่วนจะสามารถ Disrupt อุตสาหกรรมนั้นแค่ไหน ก็คงต้องคอยดูกันต่อไป

มาดูกลยุทธ์ของเพนกวินกันก่อนนะครับ จากข่าวตามสื่อต่างๆ พอสรุปได้ดังนี้

ลูกค้าเป้าหมาย - ผู้ที่ใช้บริการเดือนละไม่มาก (100-200 บาท) โดยมุ่งเน้นลูกค้าต่างจังหวัด ที่มีการใช้บริการอย่างพอเพียง ไม่ได้เป็นลูกค้าที่มีความต้องการสูง โดยมีเป้าหมายลูกค้าเบื้องต้นอยู่ที่ 300,000 - 500,000 ราย และ เพิ่มเป็น 800,000 - 900,000 รายใน 3 ปี

ผลิตภัณฑ์ - ไม่สลับซับซ้อน เน้นความเรียบง่าย สามารถเข้าใจได้ง่าย

คุณภาพสัญญาณ - สามารถตอบสนองความต้องการพื้นฐานได้ ทั้งการโทรศัพท์หรือการดูคลิป แต่ไม่ใช่คุณภาพสูง แต่ขณะเดียวกันก็สามารถตอบสนองความต้องการพื้นฐานของผู้ใช้ได้ทั้งเรื่องของการดูคลิป หรือ social media

ราคา - ค่าโทรศัพท์วินาทีเดียว 1 สตางค์ ใช้เน็ตไม่เกินวันละ 20 บาท

การจัดจำหน่าย - ผ่านตัวแทนจำหน่าย และในอนาคต ก็จะจัดจำหน่ายผ่านทาง 7-11 อีกทั้งจะให้มีช่องทางการเติมเงินผ่านตู้เติมเงินต่างๆ

Operation - พยายามควบคุมต้นทุนให้ได้มากที่สุด ทั้งในด้านของการไม่มีพนักงานมาก 

เครือข่าย - ไม่มีเครือข่ายของตนเอง เช่าใช้คลื่นและเครือข่ายของ CAT

การสร้างแบรนด์ - เน้นให้เกิดความแตกต่างในแบรนด์ ด้วยตัวเพนกวิน ที่ดูน่ารัก เป็นที่จดจำได้

เมื่อพิจารณาจากกลยุทธ์ของเพนกวินที่ประกาศออกมาผ่านทางสื่อต่างๆ นั้นจะเห็นได้ว่ามีส่วนที่สอดคล้องกับแนวคิดของ Disruptive Innovation ในหลายๆ ประเด็นด้วยกัน อาทิเช่น 

- ผู้เล่นเดิมในอุตสาหกรรม นำเสนอสินค้าและบริการที่เหมาะสำหรับลูกค้าในระดับบน ที่มีกำลังซื้อ ต้องการสินค้าบริการที่มีคุณภาพ สามารถรับได้กับสินค้าบริการที่มีความสลับซับซ้อน อย่างไรก็ดี สินค้าและบริการของผู้เล่นรายเดิม อาจจะเกินความต้องการของลูกค้าในระดับล่างหรือกลุ่มที่เป็น Bottom of the Pyramid อยู่ (ลองพิจารณาในกรณีของ AIS, DTAC, TRUE ว่าเป็นในลักษณะดังกล่าวหรือเปล่านะครับ?) ดังนั้นจะยังมีลูกค้ากลุ่มล่างๆ ที่มีความต้องการง่ายๆ พื้นฐาน ในราคาที่ไม่สูง แต่ไม่ได้รับการตอบสนองจากผู้เล่นรายเดิมในอุตสาหกรรม ที่เน้นการพัฒนาและนวัตกรรม เพื่อไปจับลูกค้ากลุ่มตลาดบน ที่มีกำลังซื้อ และ มีกำไรมากขึ้น

- ผู้เล่นรายใหม่ที่เข้ามา (กรณีนี้คือเพนกวิน) นำเสนอสินค้าและบริการที่ง่าย ตอบสนองความต้องการพื้นฐานได้ ในราคาที่ถูกกว่า เรียกง่ายๆ คือ จับลูกค้ากลุ่มที่เป็น Bottom of the Pyramid นั้นเองครับ

สองข้อข้างต้นคือจุดเริ่มต้นของ Disruptive Innovation อย่างไรก็ดี สิ่งที่ต้องดูต่อไปคือ เพนกวิน จะสามารถค่อยๆ พัฒนาสินค้าและบริการของตนเองให้ดีขึ้นเรื่อยๆ และค่อยเข้าไปแย่งชิงลูกค้าเดิมของค่ายมือถือเดิมทั้งสามเจ้าได้หรือไม่ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งลูกค้าในระดับฐานราก) เหมือนในกรณีของสายการบินต้นทุนต่ำอย่าง Air Asia แต่ถ้าเพนกวินพอใจกับสิ่งที่ตนเองเป็นอยู่ ไม่เน้นการพัฒนาสินค้าและบริการ และเข้าไปแย่งลูกค้าจากผู้เล่นรายเดิมๆ ก็จะไม่ถือว่าเป็น Disruptive Innovation ครับ เป็นเพียงแค่การจับตลาดลูกค้าเฉพาะกลุ่มเท่านั้น ....... ก็เป็นสิ่งที่ต้องดูกันต่อไปครับ 

Michael E. Porter กับกลยุทธ์ ตอนจบ (ข้อเขียนใหม่)

จากสองตอนแรกที่เขียนเกี่ยวกับ Micheal E. Porter และผลงานของเขาในด้านกลยุทธ์ ครั้งนี้จึงเป็นตอนที่ 3 ซึ่งน่าจะเป็นตอนสุดท้ายแล้ว

จากในสองตอนแรกจะเห็นได้ว่า แรกเริ่มเดิมที Porter มีชื่อเสียงโด่งดังมาจากเสนอเครื่องมือในการวิเคราะห์ และแนวคิดในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันทั้งในระดับบริษัทและระดับประเทศ หลังจากนั้นพอถึงช่วงที่ 2 Porter จะหันมาเน้นทบทวน ตอกย้ำ ผลงานเก่าของตัวเองมากขึ้น ทั้งในการนำมาเขียนใหม่ หรือ เรียบเรียงใหม่ให้เหมาะกับยุคสมัย และทันสมัยยิ่งขึ้น

พอมาถึงยุคที่สาม (ซึ่งจริงๆ ก็มีความคาบเกี่ยวกับยุคที่สองอยู่) Porter จะพยายามนำเสนอในสิ่งที่ใหม่ๆ มากขึ้น แต่อย่างไรก็ดีสิ่งซึ่ง Porter นำเสนอใหม่นั้น ก็ยังมีหลักการและพื้นฐานอยู่กับเรื่องของกลยุทธ์ และ บรรดาเครื่องมือต่างๆ ที่เขาได้เคยแนะนำไว้ตั้งแต่ยุคที่ 1

งานชิ้นหนึ่งของ Porter ที่ถือว่าโด่งดังพอสมควรในยุคหลังคือบทความเรื่อง Creating Shared Value ที่เขียนในปี 2011 ที่จับกระแสความตื่นตัวและความสนใจของบรรดาธุรกิจต่างๆ ในเรื่องของ CSR (Corporate Social Responsiblity) มาเล่น แต่ทำให้ CSR เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ขององค์กรมากขึ้น นั้นคือ แทนที่องค์กรธุรกิจจะเป็นฝ่ายให้กับสังคมเพียงอย่างเดียว ทำอย่างไรองค์กรธุรกิจถึงสามารถที่จะทั้งให้ตอบแทนสังคม และเกื้อหนุนต่อกลยุทธ์ขององค์กรด้วย ซึ่งก็กลายมาเป็นคำว่า CSV (Creating Shared Value) ที่เริ่มเป็นที่นิยมหรือแพร่หลายกันมากขึ้นในปัจจุบัน 

ในบทความที่เกี่ยวข้องกับ CSV ของ Porter นั้น เขายังได้พยายามที่จะเชื่อม เรื่องของ CSV เข้ากับทฤษฎีเก่าๆ ของเขาอย่างเช่น เรื่องของ Value Chain โดยดูว่าองค์กรๆ หนึ่งสามารถช่วยเหลือสังคมหรือทำสิ่งที่ดีกับสังคม ภายใต้กิจกรรมต่างๆ ใน Value Chain ได้อย่างไรบ้าง

บทความล่าสุดของ Porter ชื่อ How Smart, Connected Products are Transforming Competition ก็จับกระแสของ IoT หรือ Internet of Things ที่อุปกรณ์ต่างๆ จะเชื่อมโยงกันหมด และก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในวงการธุรกิจต่างๆ เพียงแต่ Porter บอกว่าอย่าไปเรียกมันว่า Internet of Things ต้องเรียกว่าเป็น Smart, Connected Products แทน ซึ่งก็ดูเหมือนจะไม่ค่อยมีคนสนใจเท่าไร เนื่องจาก IoT ได้กลายเป็นชื่อสามัญไปแล้ว

ก็ต้องดูต่อไปนะครับว่า Porter จะสร้างสรรค์งานหรือแนวคิดอะไรใหม่ให้กับเรา แต่ที่แน่ๆ ช่วงหลังก็พยายามจับกระแสหรือความสนใจและเชื่อมโยงกับเรื่องของ Competitiveness ตามที่แกถนัด  

Michael E. Porter กับ กลยุทธ์ ตอนที่ 2 (ข้อเขียนใหม่)

ขอต่อเนื่องจากตอนที่แล้วครับ นั้นคือเรื่องราวของ Michael E. Porter อาจารย์จาก Harvard Business School ที่ได้รับยกย่องเป็น Top Management Gurus ของโลก

ในตอนที่แล้วเล่าถึงความสัมพันธ์ของผลงานของ Porter ในยุคแรกๆ กับเครื่องมือและแนวคิดทางด้านกลยุทธ์ที่สำคัญ มาในตอนนี้ลองมาดูในยุคต่อมาของเขานะครับ 

หลังจากปี 1990 ที่เขาเขียนหนังสือ The Competitive Advantage of the Nations ออกมาแล้ว ทุกคนก็เฝ้ารอนะครับว่าหนังสือเล่มต่อไปของเขาจะเป็นเรื่องเกี่ยวกับอะไร เนื่องจาก Porter ได้เขียนผลงานเกี่ยวกับความสามารถในการแข่งขันของบริษัทมาแล้ว จากนั้นก็ขยับเป็นระดับประเทศ เลยมีการเดากันเล่นๆ ด้วยซ้ำไปว่าเล่มต่อไปสงสัยเป็นเรื่องความสามารถในการแข่งขันของโลกใบนี้

ปรากฎว่าผลงานในยุคต่อมาของ Porter นั้นจะเป็นในรูปแบบของการ Revisit งานเดิมๆ ของตนเองเสียมากกว่า โดยผลงานหลังปี 1990 ของ Porter ที่ออกมาเผยแพร่ผ่านสื่อหลักๆ (หรือไม่ใช่วารสารวิชาการที่มีแต่นักวิชาการอ่าน) ก็ประกอบด้วย

1996 - What is Strategy? ซึ่งได้กลายเป็นอีกหนึ่งผลงานคลาสสิกของเขา ที่กลับมาตอบคำถามสำคัญว่าจริงๆ แล้วกลยุทธ์คืออะไร ถ้าใครที่ไม่เคยอ่านผลงานของ Porter มาก่อน แล้วมาอ่านบทความใน Harvard Business Review เพียงแค่ฉบับนี้เพียงฉบับเดียวก็เพียงพอแล้วครับ แถมบทความนี้ยังได้รับการอ้างอิงอย่างมากมาย

1998 - On Competition ซึ่งเป็นหนังสือที่รวบรวมผลงานต่างๆ ของ Porter ไว้อย่างครบถ้วน

2001 - Strategy and the Internet เป็นบทความที่ออกมาจับกระแสช่วงที่ dotcom บูม ซึ่งบทความนี้ Porter พยายามเชื่อมโยงกระแสของโลกอินเตอร์เน็ตในช่วงดังกล่าวเข้ากับทฤษฎีต่างๆ ของเขา

2008 - The Five Competitive Forces that Shape Strategy เป็นบทความที่กลับมาเยี่ยมเจ้า 5 Forces เพื่อนเก่าอีกครั้ง โดยพยายามอธิบายให้มีความชัดเจน ทันสมัยมากขึ้น

ผลงานช่วงนี้ของ Porter ถือว่ายังไม่ค่อยมีอะไรที่น่าตื่นเต้นมากนัก รออ่านผลงานในช่วงที่สามของเขากันนะครับว่า ในช่วงที่ 3 Michael Porter ได้สร้างอะไรใหม่ๆ ให้กับวงการบ้างอีกไหม?

Michael E. Porter กับกลยุทธ์ ตอนที่ 1 (ข้อเขียนใหม่)

Thinkers50 ได้จัดอันดับ Management Gurus 50 อันดับแรกของโลก และในปีล่าสุดคือ 2015 Michael E. Porter จาก Harvard Business School ก็ได้กลับมาครองอันดับ 1 ของกูรูทางด้านการจัดการของโลกอีกครั้ง เลยอยากจะขอเขียนเกี่ยวกับวิวัฒนาการทางด้านแนวคิดของ Porter กันซักหน่อย

คนที่ศึกษามาทางด้านบริหารธุรกิจ ไม่ว่าจะระดับใดก็ตาม ย่อมจะรู้จักแนวคิดที่สำคัญทางด้านกลยุทธ์ อย่างเช่น 5 - Forces, Value Chain, Diamond Model, Differentiation Strategy, Cost Leadership Strategy แล้วท่านผู้อ่านทราบไหมครับว่าแนวคิดเหล่านี้ ล้วนแล้วแต่มาจาก Porter ทั้งสิ้น

Porter  มีพื้นฐานการศึกษาเริ่มต้นจากด้านวิศวกรรม ต่อด้วย MBA และสุดท้ายจบปริญญาเอกด้านเศรษฐศาสตร์ธุรกิจหรือ Business Economics

Porter เขียนบทความมากมาย แต่ถ้าเป็นหนังสือ ที่ถือเป็นตำราที่ต้องอ่านของผู้ศึกษาทางด้านกลยุทธ์นั้นจะมีอยู่สามเล่ม ได้แก่

๑. Competitive Strategy ออกจำหน่ายในปี 1980
๒. Competitive Advantage ออกจำหน่ายในปี 1985
๓. The Competitive Advantage of Nations ออกจำหน่ายในปี 1990

หนังสือทั้งสามเล่ม คือจุดกำเนิดและพื้นฐานของแนวคิดดังๆ ของ Porter ทั้ง 5-Forces, Value Chain, Diamond Model, Generic Strategies (Differentiation / Cost Leadership)

โดยหลักคิดของ Porter ในช่วงเวลาดังกล่าวเกี่ยวกับความสามารถในการแข่งขันนั้นชัดเจนมาก นั้นคือ

- องค์กรธุรกิจจะประสบความสำเร็จเหนือคู่แข่งขันได้จะต้องอยู่ในอุตสาหกรรมที่มีความน่าสนใจ และ มีตำแหน่งทางกลยุทธ์ (Strategic Positioning) ที่เหมาะสม
- จะทราบว่าอุตสาหกรรมใดน่าสนใจ ก็สามารถวิเคราะห์ได้ด้วย 5 Forces Analysis 
- จะทราบว่ามีตำแหน่งทางกลยุทธ์ที่เหมาะสมนั้นก็สามารถใช้ Value Chain เป็นเครื่องมือในการวิเคราะ์ เนื่องจาก Value Chain จะอธิบายถึงกระบวนการหรือกิจกรรมที่องค์กรต้องทำเพื่อก่อให้เกิดคุณค่าที่ต้องการ และ การนำเสนอคุณค่าแก่ลูกค้านั้นคือการกำหนดตำแหน่งทางกลยุทธ์
- คุณค่าที่ให้กับลูกค้านั้น หนีไม่พ้นการนำเสนอสินค้าบริการที่เหมือนกับผู้อื่น ไม่มีความแตกต่าง แต่อาศัยต้นทุนที่ต่ำที่สุด (Cost Leadership) หรือ การสร้างความแตกต่างที่ลูกค้ามองเห็นและสามารถเรียกราคาได้สูงกว่า (Differentiation) 

หลักการข้างต้นคือหลักการในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันของระดับบริษัท ส่วนการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันในระดับประเทศนั้น ก็สามารถใช้ Diamond Model มาเป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์ได้

ขอจบภาคแรกก่อนนะครับ ตอนต่อไป จะมาดูว่าหลังจาก Porter สร้างเครื่องมือต่างๆ เพื่อรองรับแนวคิดในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันแล้ว Porter ได้พัฒนาแนวคิดอันใดต่อ

Gurus ทางด้านการจัดการชั้นนำของโลก ในปี 2015 (เขียนใหม่)

คำถามหนึ่งที่ได้รับเป็นประจำคือ ใครคือกูรู (Gurus) ที่ไม่ใช่กูรู้ ทางด้านการจัดการที่สำคัญของโลก

ก็มีหลายๆ หน่วยงาน หลายๆ สื่อพยายามที่จะจัดอันดับไว้นะครับ แต่หนึ่งแหล่งที่เชื่อถือและเป็นที่ยอมรับกันทั่วไปคือ Thinkers50 ที่เขาจัดกันมาตั้งแต่ปี 2001 

ล่าสุดคือปี 2015 เขาก็เพิ่งประกาศ รายชื่อ Gurus ชั้นนำทางด้านการจัดการมา 50 คนครับ สามารถเข้าไปดูรายละเอียดได้ที่ http://thinkers50.com/t50-ranking/2015-2/

แต่ที่น่าสนใจคือสามอันดับแรกล้วนแล้วแต่เป็นผู้เชี่ยวชาญหรือกูรูสำคัญทางด้านกลยุทธ์ทั้งสิ้น ได้แก่

1. Michael E. Porter จาก Harvard Business School ซึ่งถือเป็นกูรูต้นตำรับทางด้านกลยุทธ์มานานเป็นสิบๆ ปี ครั้งที่แล้วตกไปอยู่อันดับ 7 ปีนี้กลับมาอยู่อันดับ 1 

2. Clayton Christensen จาก HBS  เช่นเดียวกัน ครั้งที่แล้วเป็นอันดับ 1 และโด่งดังมาจากเรื่องของ Disruptive Innovation มาครั้งนี้ตกมาอยู่อันดับสอง

3. W. Chan Kim และ Renee Mauborgne จาก INSEAD ในประเทศฝรั่งเศส เจ้าตำรับ Blue Ocean Strategy ที่เห่อกันมาอยู่พักนึง

อย่ากลัวที่จะเป็นผู้อาวุโส (บทความจากกรุงเทพธุรกิจ ปี 2015)

อย่ากลัวที่จะเป็นผู้อาวุโส

รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์

คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี

จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

ช่วงหลังผมได้เข้าไปอยู่ในวงสนทนาที่เกี่ยวข้องกับผู้อาวุโสมากขึ้น ทั้งในฐานะที่จะเป็นผู้อาวุโสในอีกไม่กี่สิบปีข้างหน้า หรือ การได้พูดถึง ยกย่อง ชมเชย ผู้อาวุโสที่หลายที่ยังกระตือรือร้นในการทำงานในปัจจุบัน เลยทำให้เกิดข้อสงสัยว่าในทางจิตวิทยาแล้ว การที่เราเจริญวัยขึ้นแล้วก้าวเข้าสู่ความอาวุโสนั้นเป็นอย่างไรบ้าง ทำให้ค้นไปค้นมาได้พบเจองานเขียนและงานวิจัยหลายอย่างที่เขียนถึงจิตวิทยาของการก้าวสู่ความอาวุโส (ขอไม่ใช้คำว่า “แก่” นะครับ)

ความจริงอย่างหนึ่งที่ทุกคนหนีไม่พ้นคือการเจริญวัยจากวัยเด็ก สู่วัยรุ่น วัยทำงาน วัยกลางคน และ วัยชรา (หรือวัยอาวุโส) หลายท่านจะรังเกียจคำว่า ชรา แก่ หรือ อาวุโส เพราะรู้สึกว่ามันบาดใจและไม่เหมาะกับตนเอง ซึ่งในปัจจุบันเราจะพบผู้ที่มีวัย 60 หรือ 65 ปีขึ้นไปที่ยังกระฉับกระเฉง ยังโลดแล่นอยู่ในสาขาวิชาชีพต่างๆ รวมทั้งยังใช้ชีวิตชนิดที่วัยรุ่นยังอายอยู่เป็นจำนวนมาก สาเหตุสำคัญก็คือทัศนคติและร่างกายของเราเป็นสำคัญครับ มีงานวิจัยที่พบว่าคนหนุ่มสาวที่ป่วยเป็นประจำก็มักจะรู้สึกว่าตนเองแก่ แต่ขณะเดียวกันผู้อาวุโสที่สุขภาพดีทั้งสุขภาพกายและใจก็ยังรู้สึกว่าตนเองเป็นหนุ่มสาวอยู่

จริงๆ แล้วการที่เราเจริญวัยและเป็นผู้อาวุโสมากขึ้นนั้น ถ้ามองในเชิงบวกจะพบว่าเป็นสิ่งที่ดี เพราะนอกจากตัวเลขของอายุเราที่มากขึ้นแล้ว ประสบการณ์ เหตุการณ์ และ ความฉลาดในด้านต่างๆ ของเราก็จะเพิ่มขึ้นด้วย ทำให้การตัดสินใจในด้านต่างๆ เป็นไปอย่างรอบคอบ ถี่ถ้วนมากกว่าสมัยช่วงวัยรุ่น นอกจากนี้ยังวิจัยยังพบว่าบรรดาผู้อาวุโสทั้งหลายจะมีสมาธิและความสามารถในการ Focus หรือให้ความสนใจในสิ่งใดสิ่งหนึ่งได้ดีกว่าสมัยวัยหนุ่มสาว

งานวิจัยอีกชิ้นจากนักจิตวิทยาพบว่าผู้อาวุโสทั้งหลายนั้น จะมีความพอใจในชีวิตของตนเอง ในสิ่งที่ตนเองได้ทำมา อีกทั้งมีความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับสิ่งต่างๆ ได้ดีขึ้น รวมทั้งมีความเข้าใจในตนเองและขีดจำกัดในด้านต่างๆ ของตัวเองมากขึ้น ในอดีตเมื่อเรานึกถึงบรรดาผู้อาวุโสทั้งหลายเรามักจะคิดว่าท่านเหล่านั้นเข้าสู่ช่วงวัยอาวุโสด้วยความเศร้าสร้อย หดหู่ แต่จากงานวิจัยพบว่าอาการ Depression หรือหดหู่ เศร้าสร้อยนั้น จะค่อยๆ ลดลงตั้งแต่อายุ 45 เป็นต้นไปทั้งสำหรับผู้ชายและผู้หญิง (ยกเว้นผู้ชายในช่วงหลังเกษียณใหม่ๆ ที่อาจจะกลับมานิดนึง) แถมยังมีงานวิจัยอีกชิ้นที่สนับสนุนว่ายิ่งอาวุโสมากขึ้น การมองโลกในแง่ร้ายจะลดน้อยลง ชีวิตจะมีความสุข และ เรียบง่ายมากขึ้น

ความสนใจของคนเราเมื่อก้าวสู่วัยอาวุโสก็จะเปลี่ยนไปจากในอดีตที่สนใจในรูปลักษณ์ภายนอกของตนเอง ก็จะหันมาสนใจเกี่ยวกับจิตใจของตนเองเพิ่มขึ้น รวมทั้งต้องการที่จะเข้าไปช่วยหรือมีส่วนร่วมกับสังคมและคนรอบข้างมากขึ้น อย่างไรก็ดีใช่ว่าการที่เราเจริญวัยขึ้นแล้วจะมีแต่ข้อดีนะครับ ข้อเสียก็มีเหมือนกัน

เริ่มจากพลังงานในการทำสิ่งต่างๆ จะถดถอยลงจากในอดีต หรือ การใช้สมองในการคิดเลขต่างๆ อย่างรวดเร็วก็จะทำได้ช้าลง รวมทั้งความทรงจำที่เริ่มจะไม่แม่นเหมือนในอดีต (แต่ในอีกมุมหนึ่งปัจจุบันก็มีเครื่องมือที่ช่วยให้เราจดจำได้มากขึ้น แทนที่จะต้องใช้แต่สมองของเรา)

สิ่งที่จะช่วยในการเตรียมตัวทุกๆ ท่านในการเข้าสู่วัยอาวุโสอย่างมั่นคงและมีความสุข คือการวางแผนสำหรับเมื่อวัยนั้นมาถึงครับ การวางแผนในส่วนนี้ไม่ใช่เพียงแค่การวางแผนทางการเงินเท่านั้น แต่เป็นการวางแผนชีวิตในสิ่งที่จะทำ สิ่งที่จะสนใจหลังเข้าสู่วัยอาวุโส เพราะอย่าลืมนะครับว่าท่านจะต้องวางแผนทั้งทางด้านการเงินและการใช้ชีวิตหลังจากที่ท่านเกษียณไปอย่างน้อยสิบถึงยี่สิบปีนะครับ ซึ่งช่วงเวลาสิบถึงยี่สิบปีหลังเกษียณกับการอยู่กับบ้านเฉยๆ ไม่ใช่สิ่งที่น่าอภิรมย์นะครับ

กลุ่มผู้อาวุโสที่มีความสุขน้อยกว่ากลุ่มอื่นคือบรรดาท่านที่เมื่อเกษียณแล้วหายตัวไปจากสังคม จากเพื่อนฝูง และใช้เวลากับตนเองมากเกินไป การเพียงแค่มีครอบครัวและเพื่อนนั้นไม่เพียงพอนะครับ แต่จะต้องเข้าไปเกี่ยวข้องและมีส่วนร่วมกับบุคคลรอบตัว และ สังคม ซึ่งการเข้าไปมีส่วนร่วม (ไม่ได้อยู่ตัวคนเดียว) จะเป็นปัจจัยสำคัญทีเดียวครับต่อความสุขของผู้อาวุโส

ดังนั้นท่านผู้อ่านทุกท่านอย่าลืมวางแผนไว้นะครับว่าเมื่อวันนั้นของท่านมาถึง เมื่อท่านก้าวสู่ความเป็นผู้อาวุโสแล้ว ท่านจะใช้ชีวิตอย่างไร มีคำกล่าวของผู้ที่ศึกษาเรื่องนี้ไว้เลยครับว่า “เราจะเป็นอย่างไรเมื่อตอนเราอายุมาก ขึ้นอยู่กับสิ่งที่เราเป็นเมื่อเรายังไม่แก่” และอย่ากลัวที่จะก้าวเข้าสู่วัยนั้นครับ ดูจากข้อมูลต่างๆ แล้วกลับเป็นสิ่งที่น่าถวิลหาเสียอีกครับ 

ประเทศไทยกับการเปลี่ยนแปลง (บทความแรกที่เขียนให้กับกรุงเทพธุรกิจในปี 2002)

ประเทศไทยกับการเปลี่ยนแปลง

ผศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์

อาจารย์ประจำภาควิชาพาณิชยศาสตร์

คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี

จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

ยุคนี้ถือเป็นยุคของการเปลี่ยนแปลงในเกือบทุกๆ ด้านไม่ว่าจะเป็นในภาคราชการ เอกชน หรือแม้กระทั่งประชาชนทั่วๆ ไป ดูเหมือนว่าปัจจุบันเราจะหนีการเปลี่ยนแปลงไม่พ้น แล้วการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่เกิดขึ้นก็มีลักษณะที่รวดเร็วและรุนแรงมากขึ้นทุกขณะ ผู้ที่จะเป็นผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จในปัจจุบันไม่ว่าจะเป็นภาครัฐหรือเอกชนจะต้องมีทักษะและความสามารถในการชี้นำและการบริหารการเปลี่ยนแปลง ถ้าผู้บริหารท่านใดที่ไม่สามารถชี้นำและบริหารการเปลี่ยนแปลงได้คงจะต้องยอมรับสภาพและพร้อมที่จะล้าหลังผู้อื่น 

ในอดีตเราอาจจะมองว่าองค์กรเป็นเหมือนเรือโดยสารขนาดใหญ่ที่แล่นกลางมหาสมุทรที่สงบและเงียบ นานๆ ที่ถึงจะเจอพายุซักที ตอนที่มีพายุเรืออาจจะจอดเพื่อรอให้พายุสงบ และเมื่อพายุสงบแล้ว เรือโดยสารก็แล่นต่อไปในทิศทางเดิม นี้คือลักษณะขององค์กรต่างๆ ในอดีต ที่เรามักจะมองว่านานๆ ที่ถึงจะเกิดการเปลี่ยนแปลงที และเมื่อการเปลี่ยนแปลงได้ผ่านพ้นไปแล้วองค์กรก็สามารถที่จะทำทุกอย่างได้เหมือนเดิม แต่ในโลกปัจจุบันองค์กรเปรียบเสมือนแพยางที่ล่องอยู่ในแก่งที่น้ำเชี่ยวตลอดเวลา แพยางจะถูกกระแสน้ำพัดไปพัดมาตลอดเวลาไม่มีโอกาสได้สงบนิ่ง ทำให้ทุกคนที่อยู่ในแพยางจะต้องเตรียมพร้อมที่จะรับมือต่อการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นตลอดเวลา 

ถ้าเปรียบเสมือนประเทศไทยเป็นองค์กรๆ หนึ่ง ท่านผู้อ่านจะพบว่าในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาประเทศไทยต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและรุนแรงทั้งจากสาเหตุภายในและภายนอกองค์กร ปัจจัยภายนอกนั้นเกิดขึ้นจากทั้งการเปลี่ยนแปลงของภาวะเศรษฐกิจในประเทศต่างๆ พัฒนาการของเทคโนโลยีใหม่ๆ การเกิดขึ้นของกลุ่มการค้าต่างๆ หรือแม้กระทั่งการเข้ามาของประเทศคู่แข่งทางการค้าต่างๆ ส่วนปัจจัยภายในที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาก็คงจะหนีไม่พ้นตัวผู้บริหารประเทศที่เปลี่ยนไป หรือภาวะเศรษฐกิจในประเทศ หรือแม้กระทั่งความต้องการของประชาชนภายในประเทศที่เริ่มเปลี่ยนไป

ผู้นำประเทศก็เปรียบเสมือนผู้นำองค์กรหนึ่งที่จะต้องรู้จักชี้นำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงภายในประเทศ รวมทั้งสามารถที่จะบริหารการเปลี่ยนแปลงภายในประเทศให้สำเร็จลุล่วงไปด้วยดี บทความนี้ไม่เขียนขึ้นมาเพื่อยกยอรัฐบาลชุดนี้แต่อยากจะให้ท่านผู้อ่านได้เห็นว่าแนวทางการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่รัฐบาลชุดนี้นำมาใช้ในการบริหารประเทศเปรียบเสมือนการยกตำราด้านการบริหารการเปลี่ยนแปลงมาประยุกต์ใช้ และคงถือเป็นกรณีศึกษาที่น่าสนใจสำหรับผู้ที่ศึกษาในเรื่องของการบริหารการเปลี่ยนแปลง ส่วนการเปลี่ยนแปลงนั้นจะสัมฤทธิ์ผลเพียงใดคงจะต้องให้ประชาชนเป็นผู้ตัดสิน

การจะบริหารการเปลี่ยนแปลงให้ประสบผลสำเร็จจะต้องเริ่มจากการทำให้ทุกคนเห็นถึงความสำคัญและความจำเป็นที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งการสร้างวิกฤตการณ์ให้ทุกคนได้เห็นเลยว่าถ้าไม่เปลี่ยนแปลงแล้วจะเกิดผลเสียอย่างไรขึ้น บางครั้งผู้บริหารเองก็เป็นผู้สร้างวิกฤตการณ์ขึ้นภายในองค์กรเอง เพื่อให้ทุกคนได้เห็นถึงความจำเป็นและความสำคัญของการเปลี่ยนแปลง เมื่อสร้างสถานการณ์และบรรยากาศที่เหมาะสมต่อการเปลี่ยนแปลงแล้ว ตัวผู้บริหารระดับสูงเองจะต้องส่งสัญญาณที่ชัดเจน โดยอาจจะทำตัวเป็นผู้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง (Change Sponsor) อยู่ห่างๆ หรือทำตัวเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) เสียเอง

อย่างไรก็ดีสิ่งหนึ่งที่หนีไม่พ้นเมื่อผู้บริหาต้องการให้เกิดการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร คือการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ซึ่งสาเหตุสำคัญของการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงนั้นส่วนใหญ่ก็เกิดขึ้นจากเหตุผลสำคัญๆ ได้แก่

• ความกังวลต่อความไม่แน่นอนที่จะเกิดขึ้น เนื่องจากไม่รู้ว่าเมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นแล้วจะส่งผลต่อตนเองหรือองค์กรอย่างไร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการเปลี่ยนแปลงที่คลุมเครือและไม่ชัดเจน
• ความกังวลต่อการสูญเสียในสิ่งต่างๆ ที่เคยไม่อยู่ ไม่ว่าจะเป็นอำนาจหน้าที่ที่เคยมี บริวารที่เคยห้อมล้อม รายได้ที่ได้ หรือสถานะต่างๆ ที่เคยมีอยู่ โดยส่วนใหญ่คนเรามักจะไม่พูดออกมาถึงสาเหตุของการต่อต้านในลักษณะนี้ แต่ก็เป็นสิ่งที่อยู่ในใจคนส่วนใหญ่เมื่อเผชิญกับการเปลี่ยนแปลง
• สุดท้ายก็เกิดขึ้นเนื่องจากการที่คิดว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ใดๆ ต่อองค์กร ข้อนี้มักจะเป็นข้ออ้างที่ได้ยินกันบ่อยๆ โดยยกประโยชน์ส่วนรวมขึ้นมาอ้าง ว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นจะก่อให้เกิดผลเสียต่อองค์กรโดยรวม

ผู้บริหารที่จะบริหารการเปลี่ยนแปลงที่ดีจะต้องมีความสามารถในการลดหรือการขจัดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่เกิดขึ้นโดยอาจจะ

• ให้ความรู้และการสื่อสารให้ทุกคนเข้าใจถึงสาเหตุ ผลและประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะอย่างถ้าการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงนั้นเกิดขึ้นจากความไม่เข้าใจถึงสาเหตุหรือความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง ท่านผู้อ่านคงเคยเห็นนะครับที่ผู้นำต่างๆ ไม่ว่าผู้นำขององค์กรหรือของประเทศที่พยายามสื่อสารและทำความเข้าใจกับคนในองค์กรถึงสาหตุและความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น
• การดึงให้ผู้ที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเข้ามาเป็นพวก วิธีนี้ใช้และเห็นกันบ่อยๆ ในองค์กรทั่วๆ ไป พอถึงพวกที่ต่อต้านเข้าเป็นพวกแล้ว บุคคลเหล่านั้นก็จะกลายมาเป็นพวกแทนที่จะต่อต้าน
• วิธีสุดท้ายเมื่อสื่อสารไม่ได้ผล และไม่สามารถดึงเข้ามาเป็นพวกแล้ว ก็ต้องทำการต่อรองกับพวกที่ต่อต้าน โดยอาจจะเป็นการต่อรองในเรื่องของผลประโยชน์หรือเพื่อเป็นการแลกเปลี่ยนในสิ่งใดเพื่อให้พวกต่อต้านเลิกต่อต้าน วิธีนี้เราจะพบได้บ่อยเมื่อรัฐบาลไม่สามารถลดการต่อต้านด้วยวิธีอื่นๆ ได้ 

ท่านผู้อ่านลองดูซิครับว่าเมื่อรัฐบาลคิดจะนำการเปลี่ยนแปลงมาสู่ประเทศไทยแล้ว รัฐบาลได้พยายามที่จะใช้หลักการในการบริหารการเปลี่ยนแปลงข้างต้น ซึ่งถือว่าการนำหลักการมาใช้เป็นสิ่งที่ดี ส่วนการจะประสบความสำเร็จหรือไม่นั้นต้องขึ้นอยู่กับการปฏิบัติหรือที่เรียกกันว่า Execution

กินเพื่อผลงาน (บทความจากกรุงเทพธุรกิจในปี 2014)

กินเพื่อผลงาน

รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์

คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี

จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

การรับประทานหรือการกิน เป็นสิ่งที่คู่กับมนุษย์มานาน โดยเฉพาะหลายๆ ท่านที่เราจะใช้การรับประทานเป็นข้ออ้างหรือทางออกสำหรับกิจกรรมต่างๆ ไม่ว่า เจอเพื่อนเก่าก็กิน เหนื่อยก็กิน เครียดก็กิน ดีใจก็กิน เสียใจก็กิน คิดไม่ออกก็กิน ผอมก็กิน อ้วนก็กิน ฯลฯ คราวนี้เรามาลองดูข้อมูลใหม่ๆ เพิ่มเติมครับว่า นอกจากกินเนื่องในโอกาสต่างๆ นั้น ถ้าเราอยากจะทำงานเก่ง ทำงานดี และผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดี ก็ต้องเลือกกินให้เหมาะสมด้วย

น่าสนใจว่าเมื่อเรานึกถึงหนทางในการเพิ่มผลิตภาพหรือความสามารถในการทำงานนั้น เรามักจะไม่ค่อยคิดถึงอาหารเท่าไร เมื่อเรานึกถึงอาหารกับการทำงานนั้น เราจะนึกถึงอาหารในด้านของแหล่งที่ให้พลังงาน ให้เรามีพลังงานในการทำงานเท่านั้น หรือ บางท่านเมื่อทำงานหนักหรือเครียดมากๆ ก็ไม่สนใจอาหารด้วยซ้ำไปครับ คือขอให้มีอะไรตกถึงท้อง เพื่อให้อยู่รอดก็พอแล้ว

มีบทความหนึ่งที่เขียนโดย Ron Friedman เกี่ยวกับการรับประทานและผลิตภาพในการทำงานที่น่าสนใจครับ โดยเขาระบุเลยว่าอาหารนั้นมีผลโดยตรงต่อความสามารถในการรับรู้ การตัดสินใจ และการคิดของเรา โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเลือกรับประทานอาหารเช้ากับอาหารเที่ยงที่ดีนั้นจะส่งผลต่อความสามารถในการคิดและการทำงานของเราตลอดทั้งวัน

หลักการพื้นฐานที่สำคัญคืออาหารเกือบทุกชนิดที่เรารับประทานเข้าไปจะถูกแปลงเป็นกลูโคส ซึ่งจะกลายเป็นแหล่งพลังงานสำคัญที่ทำให้สมองเกิดความตื่นตัว ท่านผู้อ่านสังเกตุดูครับว่า เมื่อใดก็ตามที่น้ำตาลเราต่ำ หรือ ขาดอาหาร เรามักจะมีปัญหาในด้านสมาธิในการทำงาน ซึ่งทุกท่านก็ทราบอยู่แล้วว่าถ้าท้องว่างเมื่อไร สมาธิเราก็จะหลุดเมื่อนั้น

อย่างไรก็ตามใช่ว่าอาหารทุกอย่างจะส่งผลต่อสมองหรือความสามารถในการทำงานของเราเหมือนกัน อาหารบางชนิดเช่น พวกแป้ง น้ำอัดลม ข้าว ขนมปัง จะถูกย่อยสลายเป็นกลูโคสได้เร็ว ทำให้เรามีพลังงานสูงเป็นระยะๆ แต่เมื่อกลูโคสหมดไปพลังงานนั้นก็จะหมดไปด้วย ส่วนอาหารที่ให้ไขมันเยอะ เช่น พวกแฮมเบอร์เกอร์ เนื้อสัตว์ต่างๆ อาจจะให้พลังงานที่นานกว่า แต่ก็ทำให้ระบบย่อยของเราต้องทำงานหนักขึ้น เป็นการดึงออกซิเจ้นท์จากสมองเราและอาจจะทำให้เราง่วงนอนได้ ดังนั้นท่านผู้อ่านจะต้องเลือกนะครับว่าจะรับประทานอาหารประเภทใด เป็นแบบให้พลังงานเร็ว แต่ก็หมดเร็ว หรือ ให้พลังงานที่ยั่งยืน แต่ย่อยยาก และ ง่วง

สิ่งที่สำคัญคือต้องอย่าตัดสินใจในสิ่งที่จะรับประทานในขณะที่กำลังหิว เชื่อว่าหลายท่านมีประสบการณ์สั่งอาหารในขณะกำลังหิวแล้วเราจะน่ามืดตามัว สั่งอาหารมาเต็มโต๊ะ และอุดมไปด้วยอาหารที่ไม่มีประโยชน์กับร่างกาย ดังนั้นถ้าจะรับประทานในสิ่งที่ดีและมีประโยชน์จะต้องตัดสินใจเลือกอาหารไว้ล่วงหน้าครับ อย่ารอหิว ทั้งนี้เนื่องจากมีการศึกษาและพบว่า ถ้าเราสั่งหรือตัดสินใจเกี่ยวกับอาหารไว้ล่วงหน้า เราจะสามารถต่อต้านกับความเย้ายวนของอาหารที่ไม่มีประโยชน์ทั้งหลาย เช่น เกลือ ไขมัน น้ำตาล ได้ดีกว่าสั่งอาหารในขณะกำลังหิว

อีกข้อคิดหนึ่งที่น่าสนใจคือเราต้องอย่าปล่อยในขาดกลูโคสตอนใกล้ๆ เที่ยงแล้วเติมมันตอนอาหารเที่ยงครับ การลดลงและเพิ่มขึ้นของปริมาณน้ำตาลอยู่เป็นระยะๆ จะส่งผลต่อทั้งความสามารถในการทำงานของสมองเรา ดังนั้นเราควรจะรับประทานบ่อยๆ แต่รับประทานแต่น้อย เพื่อให้ปริมาณกลูโคสในร่างกายเราอยู่ในระดับที่เหมาะสมทั้งวัน แทนที่จะหวังพึ่งมื้อเที่ยงแต่เพียงอย่างเดียว

มีผลจากงานวิจัยอีกที่แสดงให้เห็นว่าการรับประทานผักและผลไม้ตลอดทั้งวันไม่ได้ดีต่อร่างกายเท่านั้น ยังเป็นประโยชน์ต่อการทำงานของสมองอีกด้วย งานวิจัยชิ้นดังกล่าวสรุปว่ายิ่งเรารับประทานผักและผลไม้มากขึ้นเท่าไร จะยิ่งทำให้เรามีความสุข ความรู้สึกดีๆ กับ ความคิดสร้างสรรค์มากยิ่งขึ้น ทั้งนี้เนื่องจากผักและผลไม้มีสารอาหารที่ก่อให้เกิดการผลิต Dopamine ที่เป็นสารสื่อนำประสาทชนิดหนึ่ง ที่มีบทบาทสำคัญต่อความสนใจ การจูงใจ และ ความผูกพัน นอกจากนี้ผักและผลไม้ยังมีสารที่ทำให้เราสามารถเพิ่มความทรงจำและทำให้อารมณ์ดีด้วย

นอกจากงานวิจัยของความสำคัญของอาหารต่อการทำงานของเราแล้ว ผมยังพบงานวิจัยอีกชิ้นว่าเราควรรับประทานอาหารในขณะที่เจรจาธุรกิจหรือไม่? งานวิจัยชิ้นดังกล่าวชี้ให้เห็นว่าการเจรจาทางธุรกิจพร้อมๆ กับการรับประทานอาหารกับคู่ค้าหรือเพื่อนร่วมงานนั้นจะทำให้เกิดผลกำไรมากกว่าการเจรจาในขณะที่ไม่ได้รับประทานอาหาร

สรุปคือถ้าเราเลือกกินได้ถูกต้องและเหมาะสมนั้น นอกเหนือจากจะช่วยให้เรามีการตัดสินใจและผลการทำงานที่ดีขึ้นแล้ว ยังส่งผลต่อการเจรจาทางธุรกิจที่ราบรื่นและก่อให้เกิดผลกำไรที่ดีขึ้นด้วยครับ ดังนั้น เราต้องเลือกรับประทานให้ถูกนะครับ